El Síndrome del Boreout y el rol del Departamento de Recursos Humanos

Joven aburrido en el trabajo

Serie: 'Gestión de Personas y Talento en la Era Digital' (XXXVIII)

¿Tu trabajo te hace infeliz, te aburre y sientes una gran falta de interés y desmotivación por él? Si es así, puede que estés experimentando lo que conocemos como Síndrome del Boreout. Este síndrome, llamado también aburrimiento crónico en el trabajo, es un riesgo psicosocial que se caracteriza por la falta de motivación, interés y satisfacción en el trabajo provocando al empleado un alto grado de frustración, apatía, problemas de concentración, irritabilidad, insomnio e incluso, depresión.

La conceptualización del Síndrome del Boreout aparece a finales del siglo XX, donde autores como Fisher (1993) establece el aburrimiento laboral como un estado afectivo no placentero y pasajero en el cual el individuo siente una falta de interés y dificultad para concentrarse en su actividad laboral. En la misma línea, Loukidou et al. (2009) consideran que aparece el Boreout cuando existe un trabajo pasivo, poco retador y no placentero. Por último, Rothlin y Werer (2011) relacionan este síndrome con el desequilibrio que existe entre el tiempo de trabajo y el volumen a tareas a realizar debido que los empleados sienten que no desarrollan suficientes labores en su jornada laboral.

Así pues, son muchas las causas que pueden provocar que los trabajadores de una organización padezcan aburrimiento crónico. Algunas de ellas son:

1. La ejecución de tareas repetitivas y monótonas conlleva a que los empleados sientan desmotivación y poca satisfacción con el puesto que se ocupa.
2. Sobrecualificación. El empleado siente que sus tareas laborales están por debajo de su formación, capacidades y habilidades.
3. El trabajador no se siente reconocido ni valorado por parte de los superiores.
4. Existe ambigüedad de rol debido a falta de planificación y especificación de las funciones del lugar de trabajo.
5. La estructura organizativa o el estilo de liderazgo limita que los empleados participen en la toma de decisiones o desarrollen su potencial dentro de la empresa.
6. Existe dificultad para el desarrollo de planes de carrera, ascender y aumentar el salario.
7. Teletrabajar. Aunque en un principio parece que solo existen beneficios para esta modalidad de trabajo debemos tener presente que el hecho de estar aislado y no interactuar con los compañeros puede incidir negativamente a la desvinculación emocional del trabajador con la empresa.

Por consiguiente, cabe destacar que tener en las empresas trabajadores aburridos y desmotivados puede desencadenar un seguido de consecuencias tanto individuales como organizacionales. A nivel individual, el aburrimiento crónico en el trabajo puede contribuir a serios problemas de salud mental tales como estrés, fatiga crónica, sentimiento de inutilidad o ineficacia laboral, ansiedad, baja autoestima y depresión. En cuanto a nivel organizacional, estos efectos negativos pueden ser:

1. Alta rotación del personal.
2. Mayor absentismo laboral.
3. Elevado nivel de abandono laboral.
4. Falta de compromiso laboral.
5. Falta de comunicación interna.
6. Bajos niveles de productividad y de rendimiento laboral.

Pues bien, ahora que ya sabemos qué es el Síndrome del Boreout, sus causas y consecuencias, es importante tener presente el papel que juega y desempeña el departamento de RRHH para prevenir este tipo de riesgo psicosocial. Para ello, desde el área de RRHH se deben destinar recursos y herramientas para evitar este tipo de síndrome, que no solo afectan a la persona que lo padece, sino también a la propia organización.

De esta forma, es imprescindible que las empresas y en particular, el departamento de RRHH, lleven a cabo un buen proceso de gestión del capital humano teniendo en cuenta aspectos como son el análisis y diseño del puesto de trabajo, la selección del personal y la retención del capital humano, la intervención en los planes formación, la promoción interna, la mejora de la comunicación, la conciliación familiar, el promover una cultura organizacional que refuerce el compromiso, el sentimiento de pertenencia y la unidad entre los empleados, la flexibilidad y autonomía en el trabajo o la realización de reuniones periódicas entre los empleados y la organización. 

Bibliografía:

Fisher, C.D. (1993). Boredom at work: A neglected concept. Human Relations, 46(3), 395-417).

Loukidou, L., Loan-Clarke, J. y Daniels, K. (2009). Boredom in the workplace: More than monotonous tasks. International Journal of Management Reviews, 11(4), 381-405.

Rothlin, P. y Werder, P. (2011). El nuevo síndrome laboral: Boreout. Recupera la motivación. Debolsillo Editorial. Barcelona: España.

Editor: Universidad Isabel I

ISSN 2792-1816

Burgos, España