Engagement y burnout

Equipo de trabajo generando engagement.

Serie: 'El ABC de la Psicología' (XVIII)

El trabajo, ese lugar donde pasamos gran parte de nuestras vidas, puede ser una fuente de realización personal y crecimiento profesional, pero también puede convertirse en un auténtico infierno si no se gestiona adecuadamente. Dos conceptos que han cobrado importancia en el ámbito laboral en los últimos años son el work engagement y el burnout, dos caras opuestas de la moneda que merecen ser comparadas y que, de producirse uno u otro, pueden hacer que el lugar de trabajo parezca un entorno completamente distinto.

El engagement es difícilmente traducible al español, razón por la cual suele mantenerse el vocablo inglés en los textos en castellano. Se han sugerido conceptos como el compromiso o la involucración, pero estos son constructos con matices diferenciales que poseen su propio cuerpo de literatura (job commitment y job involvement). El engagement es definido por Schaufeli y Bakker (2010) como "un estado mental positivo que se caracteriza por el vigor, la dedicación y la absorción en el trabajo". En otras palabras, se trata de sentirse involucrado en el trabajo de forma activa y entusiasta, disfrutando de las tareas que se realizan y encontrando sentido en ellas.

Por otro lado, el burnout, a veces traducido al castellano como síndrome de quemarse por el trabajo o similares, se ha definido como "un síndrome de agotamiento emocional, despersonalización y disminución del rendimiento en el trabajo" (Maslach et al., 2001). Se asocia con resultados negativos en el trabajo, como la reducción del rendimiento y la calidad del trabajo, la disminución de la satisfacción laboral y la intención de abandonar el trabajo (Halbesleben y Buckley, 2004).

Se suele considerar que el engagement y el burnout son fenómenos opuestos, como si se tratara de caras contrarias de la misma moneda. Los tres componentes del engagement, de hecho (el vigor, la absorción y la dedicación), suelen ser concebidos como los opuestos a los tres factores del burnout (agotamiento emocional, despersonalización y baja eficacia profesional). Y, en efecto, varios estudios han encontrado una relación inversa entre ambos conceptos. Es decir, a medida que aumenta el engagement, disminuye el burnout, y viceversa (Halbesleben y Buckley, 2004; Bakker y Demerouti, 2014). Esto sugiere que el engagement podría ser un factor de intervención o incluso de prevención de la aparición del burnout (Villacieros et al., 2021).

Numerosos estudios han demostrado que el engagement tiene una serie de consecuencias positivas, tanto para los empleados como para la organización. Por ejemplo, los empleados engaged suelen tener niveles más altos de satisfacción laboral, menor rotación y absentismo, y mayor productividad y rendimiento. Según Gallup (2021), las empresas con altos niveles de engagement tienden a ser más rentables y atraen a los mejores talentos en el mercado laboral. Además, según un estudio de Towers Watson (2012), los empleados engaged tienen un 31% menos de absentismo laboral que aquellos que no lo están, y tienen un 37% menos de rotación de personal.

Ya que tener una plantilla con engagement parece un objetivo tan atractivo en cuanto a la prevención del burnout y la elicitación de tantos otros aspectos positivos, ¿cómo se puede promover el engagement en las organizaciones, entonces? Según Schaufeli y Salanova (2010), este se puede potenciar mediante estrategias individuales y organizacionales. Entre las primeras, está la práctica de las virtudes, el ejercicio de amabilidad, la expresión de gratitud, el ejercicio del perdón, la compartición de buenas noticias, el cultivo de relaciones sociales, la conciencia de las bendiciones de uno, la ejercitación del optimismo, el saboreo de experiencias, el establecimiento y persecución de objetivos personales y la ejercitación de la resiliencia. Entre las segundas, están la evaluación del personal, el rediseño de puestos, el liderazgo transformacional, la formación laboral y la gestión de carreras.

Referencias:

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2014). Job demands-resources theory. In Work and well-being (pp. 1-28). Psychology Press.

Gallup. (2021). Employee Engagement. Recuperado el 15 de febrero de 2023, de https://www.gallup.com/workplace/284180/employee-engagement.aspx

Hakanen, J. J., Bakker, A. B., & Schaufeli, W. B. (2008). Burnout and work engagement among teachers. Journal of school psychology, 46(4), 357-373.

Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of managerial psychology, 21(7), 600-619.

Schaufeli, W. B., & Salanova, M. (2010). How to improve work engagement? In Handbook of employee engagement. Edward Elgar Publishing.

Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A confirmative analytic approach. Journal of Happiness studies, 3(1), 71-92.

Towers Watson. (2012). Global Workforce Study. Recuperado el 15 de febrero de 2023, de https://www.willistowerswatson.com/-/media/WTW/PDF/Insights/2012/09/2012-Towers-Watson-Global-Workforce-Study.ashx

Villacieros, M., Fernández-Prados, J. S., Trianes-Torres, M. V., & Lima-Rodríguez, J. S. (2021). Engagement como factor protector del burnout en profesionales sanitarios. International Journal of Clinical and Health Psychology, 21(2), 100214.

Editor: Universidad Isabel I

ISSN 2792-1832

Burgos, España