La Gran (no) Dimisión

Serie: 'Gestión del Talento y Personas en la Era Digital' (XIX)

Las personas somos el activo más importante de una empresa, o tal vez no; no siempre. Las personas no somos recursos, o tal vez sí; algunas veces. La gente no deja su trabajo, deja a su jefe; muchas veces. Todos conocemos frases emblemáticas relacionadas con el papel de las personas en las organizaciones, frases que se repiten una y otra vez, como si a fuerza de repetirlas fueran a hacerse realidad.

En 2020, cuatro millones de norteamericanos abandonaron sus trabajos en lo que se llamó la gran dimisión, el gran abandono, y que, de haber sucedido en España, habríamos llamado la gran “hasta-luego-Lucas”. Pero, aquí no ha sucedido nada parecido, hasta el momento, ¿o tal vez sí?

Hombre de negocios que empaqueta sus cosas.

Un estudio de McKinsey en 2021 mostraba el desconocimiento de los empleadores respecto de las razones de su personal para abandonar las empresas. Mientras para los trabajadores las razones principales en su decisión de abandonar sus trabajos eran las relacionadas con aspectos como sentirse valorados por sus organizaciones y sus jefes, y tener un ambiente agradable; para sus jefes las causas principales tenían que ver con una inadecuada compensación o un mejor puesto.

La respuesta de las empresas norteamericanas a la falta de personal ha sido el incremento de los salarios. A primera vista podría parecer un error, sin embargo, recordemos que casi el 50% de los encuestados en el sector ocio y hospitalidad respondieron que era algo probable que abandonaran su trabajo en los próximos 3 a 6 meses, y ese sector suele concentrar los sueldos más bajos. De manera que, quizá, incrementar el sueldo sea una forma de mostrar a los empleados con los sueldos más bajos que se los valora. 

Mientras tanto, en España hemos incrementado el salario mínimo, seguimos con una tasa de desempleo (EPA) cercana al 13% -frente al menos del 4% de EEUU. La dificultad para encontrar un empleo parece explicar por qué en España no ha habido una “gran dimisión”. O quizá en España somos excelentes gestionando los asuntos de personal en las empresas y la mayoría de los empleados están satisfechos.

No obstante, hay otro dato adicional. A pesar de la altísima tasa de desempleo, en España es difícil encontrar candidatos para cubrir determinados puestos cualificados, especialmente en sectores como la construcción.

Parece que por un lado tenemos empleados que no se mueven -de los que excluimos a los trabajadores del sector público. Por otro, tenemos enormes bolsas de desempleados que tampoco se mueven porque no encuentran un empleo que les satisfaga. Y, en tercer lugar, encontramos empresas y sectores completos con dificultades para encontrar candidatos.

Comencemos por el final. ¿Por qué alguien desempleado iba a rechazar un trabajo? El sector construcción no tiene los sueldos más bajos, sin embargo, las condiciones de trabajo, con desplazamientos largos y expuestos a abundantes riesgos -alta siniestralidad- y condiciones ambientales adversas, parece que no son compensadas por la retribución. Además, falta oferta de mano de obra y ya sabemos que la escasez incrementa el precio. ¿Se podría incrementar la oferta? Quizá. Por ejemplo, facilitando la incorporación de la mujer a un sector donde su presencia es puramente testimonial.

Desempleados insatisfechos con las ofertas que reciben. Tanto por salario, condiciones laborales como por ajuste con su cualificación. ¿Qué hay de la formación profesional dual? Pero ¿y los empleados que permanecen en las empresas? ¿todos felices y contentos? ¿cómo es la productividad en las empresas españolas? ¿qué era esto del “presentismo”? 

Que las personas no somos un simple recurso, un material que se acumula o intercambia, resulta obvio. Sin embargo, parece que algunas empresas todavía gestionan a las personas como si fueran una máquina que se alquila por horas. Cuando hay escasez se está dispuesto a pagar más, y cuando hay exceso de oferta, se paga menos. Y uso el verbo pagar como un concepto paraguas para englobar todo lo relacionado con retribución y también con políticas de motivación, desarrollo y retención del personal.

Negocios.

Los profesionales especializados en la gestión y dirección de personas deben asumir el liderazgo e impulsar su papel en las organizaciones al mismo nivel que otros profesionales, como ha ocurrido con la dirección financiera o comercial. Las personas no somos, pero, deberíamos ser el activo más importante de las empresas; y eso incluye también a las personas que son partes interesadas, aunque no sean trabajadores, me refiero a los clientes o empleados de empresas proveedoras.

Con relación a estos últimos, me referiré sólo al caso de los clientes de un sector tan relevante como la banca. Las políticas de automatización y reducción de costes más recientes han llevado a una exclusión de facto de una parte de sus propios clientes, que, producto de su insatisfacción, han trasladado sus quejas en primer lugar a los propios empleados de banca, quienes, además de lidiar con mayores cargas de trabajo han visto cómo eran tratados como dianas del profundo malestar de sus clientes. De aquí al síndrome de estar quemado por el trabajo en un pispás.

Pero ¿qué podemos decir de las personas que permanecen en las empresas? En negociación se trabaja con el concepto de BATNA (mejor alternativa al acuerdo negociado, MAAN) para marcar el límite entre el interés por llegar a un acuerdo o por tomar una decisión unilateral. Quizá esté sucediendo que muchos empleados norteamericanos hayan encontrado una mejor alternativa a un mal empleo y lo hayan dejado. Quizá eso no esté sucediendo en España porque no hayan encontrado esa alternativa, pero, ¿es eso realmente una buena noticia para las empresas españolas? Las empresas no se pueden permitir perder a algunos de sus mejores empleados y quedarse con aquellos que se resignan por carecer de mejores alternativas. 

Desde la perspectiva de dirección de personas, el objetivo es formar un equipo en el que las personas estén realmente motivadas y satisfechas por aportar su máxima contribución y para ello construimos entornos en los que se establecen relaciones sociales y vínculos personales que permiten afrontar los desafíos -crisis energéticas, sanitarias, logísticas, económicas- con garantías de éxito o al menos de resistencia.

Editor: Universidad Isabel I

ISSN 2792-1816

Burgos, España