Obstáculos para una selección de personal bien realizada

Metáfora sobre la selección de personal.

Serie: 'Gestión de Personas y Talento en la Era Digital' (XXXIII)

Es bien sabido, pues todos hemos tenido alguna experiencia al respecto, ya sea como candidatos o como profesionales, que los procesos de selección no siempre se realizan del modo adecuado. Y ello no necesariamente porque los seleccionadores no estén cualificados o no tengan las competencias suficientes, sino porque con frecuencia las circunstancias se presentan con sus restricciones y en cierta medida hay que “hacerles caso”.

Uno puede aprender en sus estudios que para encontrar al candidato idóneo para, pongamos, un puesto de responsabilidad, se debe seguir una serie de pasos de modo que el proceso se realice correctamente y se minimicen los falsos positivos (contratar a un candidato no idóneo) y los falsos negativos (descartar a un candidato idóneo). Estos pasos, para un vacante así, podrían ser los siguientes: realizar una evaluación de las características y requerimientos del puesto a cubrir, diseñar los pasos necesarios para el proceso de selección, publicar una oferta de trabajo en los canales convenientes y con la información adecuada para promover un inicial fenómeno de atracción y auto-descarte, efectuar una criba de perfiles desechando aquellos que no cumplen criterios básicos, quedarse con los que los cumplen todos para considerarlos más en detalle, contactar telefónicamente para conocer de la disponibilidad y disposición de los postulantes, quedarse con un número razonable de ellos para aplicarles pruebas más comprehensivas, aplicar dichas pruebas (dinámicas, pruebas grupales, entrevistas, pruebas situacionales, incidentes críticos, cuestionarios, psico-técnicos, gamificación, etc.), quedarse con los dos o tres mejores candidatos y tomar una decisión final, la cual llevará aparejada una comunicación de tal decisión tanto al candidato exitoso como a los descartados. Aunque esta estructura parece lógica y razonable para todos los que se han adentrado mínimamente en el mundo de los recursos humanos, no siempre se aplica correctamente, en orden o en su totalidad. ¿Por qué?

Al fin y al cabo, en el ejemplo que poníamos, se trata de un puesto de responsabilidad, tal vez un supervisor o director de departamento, con lo cual podemos entender que un proceso realizado deficientemente puede conducir a la contratación de una persona que no sepa llevar a cabo sus tareas, liderar a su equipo o, en el peor de los casos, generar un clima negativo entre las personas a su cargo y provocar resultados negativos para la organización.

La respuesta al porqué de esta cuestión la podemos encontrar en una doble problemática. Por un lado, aún acarreamos cierta noción de que los recursos humanos son precisamente eso: unos recursos más, como lo pueden ser la maquinaria, la tecnología, las materias primas o el papel para la fotocopiadora. Unos recursos a gestionar y que por tanto, desde el punto de vista del empresario, deben costar lo menos posible en comparación con lo que pueden ofrecer y con el mercado laboral. Aquí la expresión “recursos humanos” podría tener parte de la culpa y quizá convendría comenzar a plantearse la adopción más decidida de otras terminologías, como por ejemplo “gestión de personas”.

El ser humano no es un “recurso” más.

Lo irónico es que muchos de los mentados emprendedores aún tienen dificultades para ver que, económicamente hablando, en muchas ocasiones vale la pena invertir más en el proceso de selección pues el retorno puede compensar enormemente los gastos del proceso. Pocos elementos de una organización, incluso todavía hoy en la era de la robotización de procesos, pueden asegurar un futuro rentable a esta como un equipo de personas adecuado, sólido y con posibilidades de desarrollo. Pensemos, por ejemplo, en una universidad y en lo que supone, en términos económicos (por hablar el lenguaje del empresario), la contratación de perfiles adecuados (y su retención, tema que daría para otra discusión); este hecho genera recursos para la universidad pues es a través de la calidad y prestigio de sus docentes que se atraen fondos de investigación, colaboraciones con otras entidades y más matriculaciones.

La otra causa para la incorrección de los procesos de selección la podemos encontrar en las circunstancias. Un seleccionador puede poseer unas competencias excelentes para realizar su labor; sin embargo, no puede o no le dejan. Por ejemplo, pongámonos en el caso de un puesto específico que ha sido abandonado por su ocupante de manera repentina y que es demasiado importante como para tenerlo vacante durante lo que duraría un proceso de selección bien realizado (el cual puede extenderse semanas o, en determinados casos, incluso meses). El profesional se verá obligado probablemente a saltarse algunas de las fases anteriormente enumeradas; es posible que incluso la necesidad de cubrir el puesto con rapidez y las presiones le lleven a seleccionar a ese amigo desempleado suyo que cada cierto tiempo le insinúa que le encantaría trabajar donde él trabaja.

Es probable que los limitantes temporales sean las explicaciones más habituales de un proceso de selección incorrectamente desarrollado, pero también podríamos encontrarnos con casos de profesionales que sí pueden aplicar las técnicas adecuadas pero la organización en la que trabajan no han comprado las licencias u otras casuísticas técnicas similares. Además, hemos de reconocer que somos benignos en llamar a todas las situaciones meras “circunstancias”, pues en ocasiones nos podemos encontrar con verdaderas presiones provenientes de una voluntad dominante, por ejemplo cuando un perfil concreto viene “recomendado” por instancias superiores en la organización y se pone en compromiso la integridad profesional del seleccionador.

En definitiva, se trata de un tema complejo que difícilmente puede abordarse con rigor en una entrada de blog, pues pueden darse multitud de casuísticas más allá de las descritas, pero sobre el que conviene al menos reflexionar por la importancia que tiene y por el hecho de que, a pesar de esa importancia, los usos inadecuados en selección de personal están en España más extendidos de lo que se podría pensar atendiendo a lo poco que se habla sobre ello. Y eso, sin haber entrado a hablar de la mala praxis, es decir, situaciones más claramente inmorales o ilegales en selección (discriminación, fraude, acoso, etc.).

Editor: Universidad Isabel I

ISSN 2792-1816

Burgos, España