¿Qué tipo de líder es Julián Blanco, “el buen patrón”?

Fotograma de la película 'El buen patrón'.

Serie: 'Gestión de Personas y Talento en la Era Digital' (XVII)

En la entrada anterior de nuestro blog, el doctor y coordinador del máster Alberto Benítez realizaba un análisis de la película “El buen patrón” desde la óptica de la gestión de personas. Ello me animó a visionarla yo mismo y me pareció muy interesante de comentar en cuanto a los estilos de liderazgo que se observan en la figura de Julián Blanco, gerente de la empresa. El doctor Benítez ya ponía el acento en ciertos comportamientos llamativos de este personaje, lo cual me ha dado las pistas necesarias para esclarecer el tipo de liderazgo que ejerce. Recomendamos, por tanto, la lectura de dicha entrada previo a esta.

El patrón, ¿líder paternalista?

Al principio, tras ver las iniciales interacciones de Julián Blanco con sus trabajadores, lo primero que pensé fue que se trataba de un líder paternalista, orientado hacia las personas y las relaciones, genuinamente preocupado por los problemas de los miembros de su plantilla, a los que denomina “sus hijos”, e incluso posteriormente se observa cómo atiende a cuestiones personales que sus subordinados le plantean. Claro, la duda surge cuando ves que se preocupa por los problemas de unos pero no de otros, de modo que empiezas a desconfiar de tal paternalismo. Pues un buen padre (“un patrón”) se preocuparía por todos sus hijos por igual, o al menos trataría de que sus preferencias no fueran detectadas por los demás. Sin embargo, Julián no duda en mostrar su despreocupación e incluso desprecio y hostilidad por algunos de ellos, lo cual se ve claramente con ese empleado al que ha despedido y que acampa en la puerta de la factoría. Pero sus relaciones ambivalentes también se dan con empleados vigentes, aún en plantilla, a los que muestra cercanía cuando espera obtener algo a cambio o confrontación cuando se oponen a sus intereses.

Y ahí está la clave acerca de qué tipo de liderazgo está mostrando el patrón. Pues entiende las relaciones laborales como un intercambio en el que ambas partes deben beneficiarse. Si no hay ganancia de ningún tipo para la empresa, el sentido de tal relación desaparece y el empleado pasa a ser un número, un problema del que deshacerse.

El patrón, líder transaccional

“Me preocupo por tus problemas personales, hasta el punto de interceder en tu relación de pareja, si ello puede redundar en una mejora para la empresa. De lo contrario, me desentiendo”. Así se podría resumir la visión que el señor Blanco tiene de las relaciones con sus empleados. Son una mera transacción, lo cual nos lleva a pensar que su liderazgo, lejos de consistir en uno paternalista y mucho menos transformacional, auténtico, emocional, democrático u otros, sería de tipo transaccional. Este proporciona seguridad, protección, guía, coordinación y cohesión a cambio del esfuerzo y rendimiento del equipo (Bass, 2013). El líder transaccional es una persona pragmática y funcional que analiza racionalmente las necesidades de los integrantes de su equipo y negocia con ellos acciones y compromisos para satisfacerlas.

Este tipo de líder es un negociador contingente; intercambia logros por parte de su equipo por recompensas. En la película, la concesión de ascensos, días libres, mejoras en las condiciones laborales y otras cuestiones de este estilo está a la orden día, y son concesiones que no se regalan en absoluto. El patrón siempre conseguirá algo significativo para la empresa a cambio de ellas.

El líder transaccional no tiene por qué ser una persona fría o cruel (aunque en el caso del buen patrón tenemos nuestras dudas) pero lo cierto es que siempre antepondrá la tarea a las personas. Como señala el doctor Benítez en su entrada, a Julián Blanco solo le interesa la productividad de Básculas Blanco. Este trata de convencer de lo contrario y de hecho a algunas personas las convence efectivamente de su genuina preocupación pues levanta ciertas pasiones entre algunos miembros de su equipo. Es más, los líderes transaccionales suelen gozar de apreciación por parte de sus empleados por ser cumplidores estrictos de las reglas, por la claridad de las pautas que emite y la consiguiente evitación de la ambigüedad de rol. No obstante, esta rigidez les dificulta la labor, tan importante en el turbulento contexto actual, de generar cambio organizacional; en este sentido, la innovación y el desarrollo de talento se ven mermados.

Debido a su practicidad y su foco en el aquí y en el ahora, los líderes transaccionales pueden resultar efectivos como mandos intermedios pero, en puestos de mayor nivel, en que se requiere una proyección y una visión de futuro, pueden experimentar limitaciones en su labor. Esto se ve perfectamente en la película, desde el momento en que Básculas Blanco recibe a la comisión de excelencia y todo lo que esta percibe es una mera fachada que oculta los problemas reales de la organización.

Referencias

Bass, B. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-13.

Bass, B. M. (2013). Forecasting organizational leadership: From back (1967) to the future (2034). In Transformational and charismatic leadership: The road ahead 10th anniversary edition. Emerald Group Publishing Limited.

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2010). The transformational model of leadership. Leading organizations: Perspectives for a new era, 2, 76-86.

Editor: Universidad Isabel I

ISSN 2792-1816

Burgos, España