¿Se puede mejorar el engagement laboral de tus trabajadores?

Gestión el engagement en una empresa, el compromiso de sus empleados.

Serie: 'Gestión de Personas y Talento en la Era Digital' (LIX)

El engagement o implicación laboral abarca un amplio concepto en el que diversos autores tratan de hacer mención al nivel de compromiso que los empleados tienen con una organización.

Al evaluar el engagement en el trabajo, se consideran algunos factores como la satisfacción de los trabajadores con sus condiciones laborales, su bienestar físico y mental, así como su pleno desarrollo profesional.

Con el objetivo de fortalecer la dedicación de los empleados, las empresas pueden implementar estrategias de Employee Engagement, que consisten en acciones diseñadas para mejorar la percepción que los profesionales tienen de la empresa. Por ejemplo, algunas medidas como la flexibilidad horaria, la incorporación de elementos lúdicos en los programas de formación y la difusión educativa de los valores corporativos son algunas iniciativas que pueden llevarse a cabo en este sentido (Bizneo, sf).

Se ha comenzado a dar importancia al estudio del engagement, considerándose un proceso opuesto al burnout (Maslach, et al., 1997). Así, se enfatiza la importancia de los aspectos positivos y las fortalezas de las personas en detrimento de los aspectos patológicos y disfuncionales, como se aprecia en el párrafo anterior.

Personas que promueven el engagement

Tal como señalan Salanova y Schaufeli (2004), no se ha encontrado una terminología en español que sea un fiel reflejo de su significado como sí ocurre en otros conceptos como la implicación en el trabajo (work involvement), el compromiso organizacional (organizational commitment), dedicación al trabajo (work dedication) o la adicción al trabajo (workaholism). Salanova y Schaufeli identificaron tres condiciones psicológicas que manifiestan las personas con engagement:

• Satisfacción: El trabajo en sí mismo sería significativo, constituyendo un reto para la persona.
• Seguridad: El lugar de trabajo sería fiable, seguro y previsible, generando un clima laboral positivo para la persona.
• Disponibilidad: Los recursos físicos y psicológicos con los que cuentan las personas son los necesarios y estarían disponibles para mejorar el rol laboral desempeñado.

Estos tres factores es lo que Meyer y Allen (1991), nombraron como factores afectivos, de estabilidad y normativos.

En la actualidad, el engagement es analizado desde dos perspectivas de trabajo diferentes, la teoría del rol y la salud ocupacional. Ambas teorías coinciden en que el engagement integra tres componentes (Salanova y Schaufeli, 2009):

• Vigor (componente conductual-energético): se refiere a la energía como opuesto al agotamiento. Se caracteriza por niveles altos de energía y activación mental en el trabajo, la voluntad, la predisposición para invertir esfuerzos y la persistencia incluso ante las dificultades.
• Absorción (componente cognitivo): se caracteriza por un estado de concentración, de sentimiento de que el tiempo pasa rápidamente y uno tiene dificultades para desligarse del trabajo.
• Dedicación (componente emocional): sería lo opuesto a cinismo. Es involucrarse, entusiasmarse, estar orgulloso e inspirado en el trabajo. Se caracteriza por un sentimiento de importancia y desafío.

El propio Gallup (2020) afirma que en todas las organizaciones existen:

• Comprometidos: Estos empleados son leales y están comprometidos emocionalmente con la organización.
• No comprometidos: Estos empleados pueden ser difíciles de identificar porque a menudo están relativamente felices y satisfechos en su función. Sin embargo, hacen lo mínimo y no se alinean con la misión, visión, valores u objetivos de la empresa.
• Activamente desvinculados: Son empleados constantemente negativos, crean un ambiente tóxico y generalmente expresan su infelicidad.

Investigación sobre cómo potenciar el engagement

Gran parte de la investigación ha versado acerca de si existen variables o factores para poder predecir o potenciar el engagement y Kakanen et al. (2006) han encontrado que:

• Por una parte, en relación con las variables situacionales, ponen de manifiesto que existen situaciones que pueden constituirse en orígenes del engagement, como pueden ser los recursos personales y laborales o el contagio emocional, y otras, sin embargo, sobre las que pueden influir, como las actitudes hacia las tareas o hacia la institución, el desempeño en las tareas o en la salud y la autoeficacia.
• En cuanto a las variables personales del trabajador con engagement, Hakanen et al. (2006) indican la proactividad, motivación de logro, rasgos de personalidad de responsabilidad, capacidad de toma de decisiones, resolución de problemas y capacidad para abordar los riesgos

Por otro lado, parece existir una relación significativa entre el bienestar laboral, el rendimiento y el engagement (Gallup, 2020), que puede ayudar a entender como los trabajadores que se encuentran implicados y motivados en las organizaciones, así como que respetan prácticas saludables y de bienestar, se encuentran más felices. Sin embargo, compromiso no es sinónimo a felicidad. Gallup (2020) demuestra que los equipos altamente comprometidos vieron un aumento del 23% de la rentabilidad y un 18% en la productividad de las ventas en comparación con equipos sin engagement. Por otro lado, Playmotiv (2019), sostiene que las organizaciones con alto engagement han elevado sus ventas hasta un 16%, y han reducido su tasa de absentismo laboral hasta un 70% menos.

Sin embargo, Deloitte (2015), demuestran que el 80% de las organizaciones consultadas consideran “muy importante” mejorar el compromiso o engagement de sus trabajadores. Sin embargo, en su estudio aprecian que solo un 22% de ellas confiesa haber adoptado medidas para fomentar el engagement.

A diferencia del adicto al trabajo, que trabaja por necesidad para reducir un malestar, el individuo con engagement trabaja con dedicación y siente bienestar. Pero para intentar acercarnos a ese engagement Gallup (2020) plantea algunas recomendaciones.

Figura 1. Ideas para fomentar engagement:

Fuente: Elaboración propia a partir de Gallup (2020).

Referencias:

Bizneo (sf). Cómo mejorar el engagement laboral de tus trabajadores.

Deloitte. (2015). Culture and engagement: The naked organization.Deloitte.

Gallup. (2020). The Powerful Relationship Between Employee Engagement and Team Performance. Gallup World Headquartes.

Hakanen, J., Bakker, A. B. y Schaufeli, W. B. (2006). Burnout and work engagement among teachers. The Journal of School Psychology, 43, 495-513.

Meyer, J.P. & Allen, N.J. (1991). A three component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review.

Playmotiv. (2019). Usa la gamificación para aumentar el employee engagement.

Salanova, M. & Schaufeli, W. B. (2004). El engagement de los empleados: un reto emergente para la dirección de los recursos humanos. Revista de Trabajo y Seguridad Social. CEF, 109-138. https://doi.org/10.51302/rtss.2004.8859

Salanova, M., & Schaufeli, W. (2009). El engagement en el trabajo: cuando el trabajo se convierte en pasión. Alianza Editorial.

Editor: Universidad Isabel I

ISSN 2792-1816

Burgos, España