Los bloques de LEGO y los sistemas de incentivos empresariales

Serie: 'A vueltas con la economía' (LV).

Hay diferentes formas de remunerar y motivar el trabajo. Son muchas las empresas que recurren a los incentivos económicos, adicionales al salario, como por ejemplo los bonos de desempeño a sus colaboradores, con el objetivo de que éstos alcancen mejores resultados. Pero ¿este tipo de incentivos realmente motiva a los trabajadores? A pesar de que el sentido común pueda inclinarse a decir que sí, recientes investigaciones indican que no son tan efectivos como se cree.

Las investigaciones y experimentos de Dan Ariely, economista del comportamiento en la Universidad de Duke, en EE. UU., han demostrado que los incentivos económicos son motivadores efectivos tan solo cuando se otorgan por realizar tareas operativas o mecánicas. Sin embargo, cuando la tarea requiere del uso de habilidades cognitivas o creatividad, cuanto mayor es el incentivo económico que se ofrece para realizar una tarea,  menor es el desempeño. Estas investigaciones han sido replicadas en diferentes contextos y culturas obteniendo resultados similares. De esta manera, en contra de la creencia general, los incentivos económicos no tienen por qué ser los más efectivos.

Los sistemas de motivación en la gran mayoría de las organizaciones se rigen por modelos basados en recompensas y castigos, en los que se dan incentivos económicos (dinero) no asociados a la conducta esperada, lo cual en muchas ocasiones desvirtúa la naturaleza del incentivo. Según la evidencia científica, los incentivos económicos muy elevados suelen generar niveles de estrés que reducen el rendimiento del trabajador. Es aún más evidente si existe la posibilidad de perder lo que se ha ganado en caso de que el rendimiento resulte insuficiente. Esto se explica por el concepto que psicólogos y economistas han denominado 'aversión a las pérdidas'. Conviene precisar que un incentivo económico funciona casi sistemáticamente cuando no hay sentido de equipo ni vocación. El aliciente es individual y no implica ninguna compensación emocional. Un bonus prometido a un trabajador puede transformar la motivación en una obligación impuesta y, por tanto, conseguir un beneficio económico se hace necesario por la presión ejercida.

Dan Ariely analiza un experimento en el que hizo que los participantes armaran figuras de LEGO por una cantidad de dinero decreciente en dos grupos diferentes. En el primero de los grupos, cada vez que alguien terminaba una figura, se colocaba debajo de la mesa. En el segundo, cada vez que alguien terminaba una figura, la persona a cargo del experimento la desarmaba inmediatamente. Si bien a ambos se le ofreció la misma cantidad de dinero, el segundo grupo dejó de hacer figuras a un ritmo mucho más rápido. Incluso si no se hacía nada con las figuras de lego del primer grupo, el acto de desarmarlas fue un desmotivador extremo para el segundo grupo. La razón es que, aparte del dinero, las personas necesitan tener un sentido de propósito en lo que están haciendo para sentirse motivadas. Además, el hecho de realizar una aportación a las figuras que se iban guardando también podría dar al primer grupo una sensación de progreso.

Más adelante, dividió a los trabajadores de una fábrica en cuatro grupos: a uno le prometió un bonus en forma de cheque; a otro, un cumplido; al tercero, una pizza; y al cuarto, nada. La productividad del grupo de la pizza aumentó un 6,7 por ciento; la de los del bonus descendió un 13,2. No obstante, al final de la semana, el grupo más eficiente fue el de los halagos. Ariely sostiene, sin embargo, que el equipo ganador habría sido el de la pizza si los trabajadores la hubieran recibido en casa, frente a su familia, es decir, si el reconocimiento hubiese sido público como el de los cumplidos, pero esta vez, con hidratos.

Cuando pensamos en el trabajo, generalmente pensamos que la motivación y el pago son lo mismo, basándonos única y exclusivamente en la motivación extrínseca, pero la realidad es que probablemente deberíamos añadirle todo tipo de cosas, que impliquen una motivación intrínseca y prosocial, como puede ser el sentido, la creación, los desafíos, la pertenencia, la identidad, el orgullo, etc.

En la actualidad, los avances en las teorías de la motivación han encontrado tres factores que influyen a la hora de lograr un buen desempeño y satisfacción en el trabajo: autonomía, competencia (entendida como el deseo de interactuar de forma eficaz en el ambiente) y propósito. Por ello, los profesionales buscan que la organización sea un lugar inspirador para trabajar, que les permita potenciar sus habilidades y tener una vida profesional y personal balanceada. Asimismo, que su trabajo tenga una razón de ser y que les permita alcanzar cierta trascendencia, aportando su grano de arena para construir un mundo mejor.

Por estas razones actualmente los profesionales consideran que el trabajo ideal es aquel que brinda un salario suficientemente atractivo, pero, sobre todo, que otorgue significado y propósito al quehacer profesional. Buscan niveles adecuados de autonomía y un ambiente que les permita el dominio del conocimiento. De esta forma, no sólo se dará un ambiente de trabajo de alto rendimiento, sino también permitirá a la organización ser percibida por los profesionales y el mercado como una organización altamente atractiva para trabajar.

El primer paso para poder implementar acciones que sean motivadores efectivos es realizar un diagnóstico que le permita conocer y definir la cultura de la organización, así como las necesidades y expectativas de los colaboradores para, de esta manera, poder generar un plan de acción que mantenga una alta motivación, que lleve a un desempeño exitoso, al compromiso con los objetivos, metas, crecimiento y futuro de la organización.

En definitiva, es importante que las organizaciones busquen incentivos asociados a las necesidades y expectativas de sus colaboradores, ya que ello fomenta que estos desarrollen sus tareas con un compromiso real y con persistencia.

Editor: Universidad Isabel I

Burgos, España

ISSN: 2659-3971