Del PMBOK® 6.0 al PMBOK 7.0®: De los Procesos de Gestión a los Principios de Entrega.

Serie: 'A Global Outlook for Project Managers' (V). 

En la próxima versión PMBOK^® 7.0 de la guía “A Guide to the Project Management Body of Knowledge”, que está a punto de ser publicada por el Project Management Institute (PMI), se propone basar la profesión de director de proyecto en 12 “principios de entrega del proyecto”. Se busca una evolución de la profesión que, hasta ahora durante más de un cuarto de siglo, se ha basado siempre en un conjunto, cada vez más amplio, de “procesos de gestión del proyecto”, que en la versión PMBOK^® 6.0, todavía vigente, consta de 49 procesos distribuidos en una tabla de diez filas (áreas de conocimiento) y cinco columnas (grupos de procesos). La norma ISO 21500 utiliza una tabla similar, aunque con 39 procesos de gestión.

En la primera parte del PMBOK^® 6.0, la denominada “La Guía de Conocimiento”, después de hacer una introducción a la dirección de proyectos y de describir el entorno y papel del director de proyecto, describe el empleo de los procesos de gestión por áreas de conocimiento (integración, alcance, cronograma, coste, calidad, recursos, comunicación, riesgos, adquisiciones e interesados). En la segunda, denominada “El Estándar” describe su uso por grupos (iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y cerrar). Cada proceso se describe muy detalladamente, mediante un mapa que muestra las entradas, herramientas, técnicas y salidas de cada proceso. Se trata de un método muy estructurado, orientado a la gestión de proyectos predictivos, en los que la captura de los requisitos principales puede realizarse antes de comenzar los trabajos productivos del proyecto.

Todas las versiones del PMBOK fueron concebidas como meta métodos: guías para que el director diseñe un método ajustado al proyecto que vaya a gestionar. Para poder adoptar el PMBOK, es necesario que el director lo adapte a la idiosincrasia de cada proyecto. No recomienda la utilización de todos y cada uno de los 49 procesos de la tabla. Tampoco asegura que, en algún proyecto concreto, sea necesario aplicar algún otro proceso de gestión adicional. Por ejemplo, la extensión del PMBOK^® para la construcción recomienda gestionar áreas de conocimiento tales como financiación, medioambiente, seguridad y salubridad, propias de los proyectos de dicho sector utilizando procesos adicionales. Pero, hasta la actual versión PMBOK^® 6.0, siempre se ha recomendado considerar la aplicación de procesos de gestión, a partir de los que el director debe crear procedimientos específicamente diseñados a su proyecto.

Muchos profesionales de la dirección de proyectos opinamos que es difícil encontrar procedimientos para gestionar algunos aspectos importantes del proyecto. A veces, ni siquiera resulta útil buscarlos. Cuando elegimos un enfoque de gestión ágil, porque los requisitos principales del proyecto solo pueden establecerse según se van realizando los trabajos productivos del proyecto, renunciamos a buscar procedimientos y nos centramos en la colaboración con los miembros del equipo y los interesados del proyecto. Este es el espíritu que anima al PMBOK^® 7.0, basar la profesión en unos principios que sean compartidos por todos los intervinientes en el proyecto. Sin renunciar al método establecido por los procesos de gestión, que van a seguir siendo muy considerados, incorporar cualquier práctica de gestión emergente. Es decir, se trata de incorporar a la profesión el arte de la entrega.

Hasta ahora las nuevas versiones del PMBOK sustituían de facto a las anteriores, pero PMI no pretende sustituir los 49 procesos de gestión de la versión PMBOK^® 6.0 por los 12 principios de entrega de la versión PMBOK^® 7.0. Lo que pretende es centrar la profesión en la entrega de valor explicitando un conjunto de principios que sean comunes a todas las prácticas de gestión de proyectos. Implícitamente, el PMBOK^® 7.0 recomienda que sea el director del proyecto el que escoja las prácticas de gestión que considere más adecuadas. Es decir, no recomienda la aplicación de un conjunto expreso de procesos de gestión, pero tampoco dice que no sea conveniente utilizar alguno de los 49 procesos de gestión de la versión PMBOK^® 6.0.

En la versión PMBOK^® 7.0 ya no se recomienda ningún conjunto, se promueve el que el director escoja y establezca el modelo, los métodos y los artefactos que considere convenientes ajustándolos a unas prácticas de gestión expresas y específicas del proyecto. Solo recomienda que tales prácticas de gestión se ajusten a 12 principios de entrega y cubran el tratamiento de 8 dominios de rendimiento (equipo, interesados, ciclo de vida, planificación, incertidumbre y ambigüedad, entrega, rendimiento y trabajos). Tales aspectos fundamentales del proyecto están descritos en la nueva “Guía de Conocimiento”, la segunda parte del PMBOK^® 7.0.

Se trata de una propuesta innovadora que pretende flexibilizar la práctica de la dirección de proyectos. A partir de ahora, será el director del proyecto quien escoja los métodos a aplicar en cada proyecto, sin distinguir entre métodos estructurados y ágiles. La nueva versión PMBOK^® 7.0 promueve la aplicación de prácticas emergentes, creadas por los profesionales de la dirección de proyectos. En este sentido y para dar servicio a los miembros de la institución, las últimas iniciativas del PMI son coherentes y consistentes con este espíritu:

• Ha absorbido y está promocionado el Disciplined Agile (DA) que, en gran medida, no es ni una metodología de gestión ni un marco de trabajo, solo un conjunto de herramientas para que el director del proyecto pueda optimizar la entrega de valor. El DA se centra en la elección de las prácticas más idóneas, considerando las opciones disponibles y compensaciones asociadas a cada una de ellas. Busca establecer la manera más adecuada para gestionar los trabajos, la Way of Work (WoW) del proyecto.
• Ha creado una plataforma de contenidos digitales, denominada Standards Plus para ofrecer a los profesionales de la dirección de proyectos modelos, métodos y artefactos que se están utilizando. Además de contenidos desarrollados específicamente para ella, la plataforma incorpora contenidos de todos los estándares de PMI. Tales contenidos reflejan "cómo se gestiona en la vida real” y está abierta a nuevas prácticas emergentes. Por ahora, muchos de los contenidos de la plataforma informan sobre cómo aplicar correctamente los 49 procesos de gestión de la vigente versión PMBOK^® 6.0.
• Mi opinión es que solo por el acceso a la plataforma Standards Plus merece la pena pagar la membresía del PMI.

La versión PMBOK^® 7.0 describe un sistema de entrega de valor a través del cual los proyectos entregan valor de negocio a las organizaciones que participan en ellos. Describe holísticamente el viaje de los proyectos desde la estrategia corporativa hasta el valor de negocio, estableciendo un conjunto de principios de actuación que todos los interesados del proyecto deben aplicar si quieren conseguir su éxito.

En el nuevo “Estándar”, la primera parte del PMBOK^® 7.0, se establecen los denominados por PMI “principios de entrega del proyecto”, que han sido identificados mediante debates y establecidos por consenso. Se trata de 12 principios que son transversales, válidos para gestionar proyectos de cualquier sector industrial, organización y/o cultura de trabajo. Deben ser aceptados por todos los que participan activamente en los trabajos del proyecto y aplican a todas las prácticas utilizadas en su gestión. PMI asegura que están presentes en todas las diversas perspectivas, enfoques y prácticas que aplican los profesionales de la gestión de proyectos.

Otras metodologías, como PRINCE2 y PM² tienen establecidos principios de gestión desde hace bastante tiempo. En realidad, PMI, que es una institución muy prudente y ecléctica, ha tardado mucho en incorporar principios subyacentes a su interpretación de dirección de proyectos. Veamos cuales son los 12 principios de entrega de valor, que deberían estar presentes en la mentalidad de todos los directores de proyecto, establecidos por PMI en la nueva versión PMBOK^® 7.0.

1. Ser un diligente, respetuoso y afectuoso encargado.
2. Construir una cultura de responsabilidad y respeto.
3. Involucrar a los interesados para comprender sus intereses y necesidades.
4. Centrarse en el valor.
5. Reconocer y responder a las interacciones de los sistemas.
6. Motivar, influir, entrenar y aprender.
7. Adaptar el enfoque de la entrega al contexto.
8. Incorporar la calidad a procesos y resultados.
9. Abordar la complejidad utilizando conocimiento, experiencia y aprendizaje.
10. Responder ante oportunidades y amenazas.
11. Ser adaptable y resiliente.
12. Habilitar el cambio para lograr el estado futuro previsto.

Aunque los métodos ayudan a las personas a ejecutar sus proyectos de manera más eficiente, conviene abordar antes cuestiones más básicas para que el uso de métodos no se convierta en aplicar rituales vacíos. Creo que es útil que PMI establezca unos principios básicos antes de ofrecer y recomendar métodos. Hay varios profesionales dedicados a reflexionar sobre los principios de la gestión de proyectos, por ejemplo, la línea de trabajo Nearly Universal Principles of Projects (NUPP) o Principios de Proyecto Casi Universales. NUPP es una respuesta a la necesidad de un conjunto de principios que pueden ser útiles en cada proyecto, a un nivel básico, aunque fundamental.

En el Master de Project Management de Universidad Isabel I, enseñamos la mayoría de los marcos que actualmente se utilizar en la gestión de proyectos tales como PRINCE2^®, PMBOK^®, P3.express, PM² y Scrum, por ejemplo. No solo enseñamos a aplicar las técnicas y herramientas, ofrecidos por cada marco, también inculcamos a nuestros alumnos a hacer una profunda reflexión sobre los principios subyacentes a todos ellos. Enseñando arte y método, nos aseguramos de su competencia a la hora de ejercer la profesión de director de proyectos.

Editor: Universidad Isabel I

ISSN 2697-2077

Burgos, España