Antifragilidad como paradigma de la Gestión de Carteras de Proyectos

Representación de resiliencia.

Serie: 'A Global Outlook for Project Managers' (XV)

“Resiliencia”. ¿Qué quiere decir realmente la palabrita de marras? Si vamos al diccionario de La Real Academia nos dice en su primera acepción que es la

Capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos.

Resalto lo de "adaptación". En la segunda acepción leemos

Capacidad de un material, mecanismo o sistema para recuperar su estado inicial cuando ha cesado la perturbación a la que había estado sometido.

Resalto lo de "recuperar el estado inicial". Esto es importante: No es lo mismo adaptarse que volver a un estado inicial dado. En la información de etimología del diccionario vemos que la palabra viene del latín "resiliere" que parece querer decir "rebotar hacia atrás". Lo que sugeriría una cercanía mayor, creo, a la segunda acepción más que a la primera.

Parece que, en lengua inglesa, la palabra "resilience" es usada de forma estricta y con un sentido semejante al de su original latín. Sin embargo, en castellano le hemos añadido este enfoque de la "evolución" o "adaptación" Por eso, N.N. Taleb, sobre todo al principio de su obra 'Antifrágil' y para introducir el término, lo contrasta claramente con lo "resiliente". Taleb afirma en la obra "Antifrágil" (traducida):

Lo resiliente aguanta los choques y sigue igual; lo antifrágil mejora.

No es, por lo tanto, para nada lo mismo, aguantar un estresor (palabra que aún no tenemos en el diccionario, por cierto) y rebotar para permanecer igual, que sobrevivir evolucionando o adaptándose a los cambios. Son cosas muy diferentes con implicaciones muy distintas.

Un ejemplo clásico lo encontramos en la biología, en la obra clásica 'El Gen Egoísta', de Richard Dawkins. Podemos entender cómo el propio sistema de evolución biológica y genética es un sistema antifrágil, ya que lo que pervive son los genes y su propagación a lo largo del tiempo. La información es la que va atravesando la historia mediante un sistema de replicación y modificación, haciendo que los diferentes avatares tales como desastres naturales, meteoritos, el cambio climático, etc., permitan al sistema ir “aprendiendo” en un escenario donde la información genética con mayores oportunidades de sobrevivir es la que permanece.

Cadena celular.

El paradigma tiene varias claves que debemos entender:

• No se busca la predictibilidad a toda costa.
• Busca exponerse a estresores y a jugársele de forma controlada.
• La optimización de costes no es lo prioritario, es importante, pero la redundancia de red lo es más.
• Buscar una estrategia de haltera: distribución inteligente y controlada del riesgo.
• Encontrar el óptimo entre estructura y flexibilidad.

Con este planteamiento, no nos será difícil encontrar un encaje para este “paradigma” y la gestión de cartera de proyectos.

Un Portafolio es una entidad que evoluciona, con vocación atemporal, y que se va adaptando a la propia supervivencia del conjunto. Mientras tanto, cada proyecto tiene vida acotada, se lanza con una expectativa concreta, genera información de aceptación o fracaso. Es algo rígido o codificado. Podríamos decir que un proyecto es una única vida, mientras que la cartera es la biología. Tenemos aquí ya trazado, por tanto, el paralelismo con el sacrificio de las partes con el todo. No quiero decir con esto que, de pronto, los proyectos y su predictibilidad no sean importantes. Sin embargo, la experiencia nos dice, una y otra vez que, a medida que se alarga el plazo temporal, la capacidad para predecir con una eficacia suficiente tiende a desvanecerse.

Por lo tanto, tiene sentido planificar el proyecto dentro de unos límites temporales acotados, pero lo que hará resistente a la organización es la capacidad de reinvertir la información obtenida en cada proyecto, para lanzar los nuevos proyectos de forma cada vez más efectiva. La cartera no tiene por qué ser tan predictiva si tiene una vocación de largo plazo, sino que debe ser efectiva gestionando la variabilidad de los proyectos gestionados, limitando los riesgos sistémicos mediante una distribución óptima de factores de fracaso que no se propague a toda la organización, buscando grados de libertad entre los miembros para dotar de cierta improvisación y aumentar las posibilidades de entrada de información que una estructura rígida hace demasiado impermeable.

Una forma de entender este paradigma es fijarnos en la forma de trabajo ágil. Realmente: ¿estamos haciendo cosas diferentes cuando planificamos un sprint, que cuando hacemos una planificación estratégica de programas de proyectos? Si lo pensamos bien, ambas acciones están encaminadas a definir un alcance, descartando y posponiendo tareas, y priorizando acciones según un determinado criterio. En Scrum, idealmente partimos de un equipo asignado, con una capacidad de desarrollo, y dados unos recursos en tiempo y costes fijados, se trata de determinar el mayor valor que podamos crear. El gestor de portafolio, en esencia, hace lo mismo. Ante unos recursos de activos, personas y capital, trata de balancear aquellos proyectos a acometer dentro de un ejercicio que se revisa periódicamente. En resumen, el paradigma en ambos casos es claro: ante recursos fijos, definir unas acciones que se ajustan en el tiempo, adaptándose a medida que cambian las condiciones de contexto, información y riesgo. Es decir, el paradigma ágil es un caso de implementación de carteras antifrágil por diseño, y por eso allí donde la naturaleza de la tecnología y el objeto de trabajo lo permite, ha tenido tanto éxito, sobrevive y se impone frente a otros paradigmas totalmente predictivos, rígidos, con mala exposición al riesgo como factor de aprendizaje y con escasa permeabilidad a la entrada de información y a los fallos controlados.

En un mundo impredecible, los planes estratégicos habituales pueden no ser suficientes para optimizar los resultados a largo plazo. Un enfoque de haltera, que asigna pesos a los activos en posiciones de menor riesgo, pero también se expone a ciertos eventos positivos, puede limitar el daño causado por cisnes negros y maximizar el retorno. La volatilidad puede ser beneficiosa y proporcionar una ventaja competitiva. Entender este enfoque nos ayudará a crear una estructura llamada a sobrevivir en un mundo incierto.

Editor: Universidad Isabel I

ISSN 2697-2077

Burgos, España