El liderazgo auténtico

Serie: 'Gestión de Personas y Talento en la Era Digital' (XXVII)

“Los músicos deben hacer música, los pintores deben pintar, los escritores deben escribir, si es que pretenden estar en paz consigo mismos. Lo que los humanos pueden ser, deben serlo”.

A esta frase de Maslow (1970) podríamos añadirle que los líderes auténticos deben liderar pero haciendo honor a sus valores, creencias, fortalezas y debilidades. Y es que, cuando en todos los ámbitos académicos y profesionales se habla del liderazgo transformacional, conviene recordar que la disciplina del liderazgo organizacional no se ha detenido y ha ofrecido otras tipologías de liderazgo, que pueden proveer de puntos de vista interesantes e incluso necesarios en determinados contextos. De hecho, el liderazgo transformacional ha recibido críticas en una línea que el liderazgo auténtico podría solventar. Los líderes transformacionales transforman pero no sabemos si lo hacen moralmente, es decir, de manera genuina y con un verdadero propósito de desarrollar a sus seguidores, o solamente como un medio para alcanzar los fines de la organización. El liderazgo transformacional, por otro lado, ha prosperado en un ambiente idóneo, caracterizado por el cambio y la inestabilidad, en el que había que movilizar a los recursos humanos en pos de la innovación y el cambio; no obstante, su potencial se ve mermado en entornos o periodos de estabilidad, en que no conviene transformar sino conservar.

Una de las novedosas concepciones que podría dar respuesta a alguna de las críticas que se le puede hacer a los estilos de liderazgo más conocidos, y del cual quiero hablar hoy, es la de liderazgo auténtico. ¿En qué se diferencia y qué aporta el liderazgo auténtico respecto de otras clasificaciones más conocidas?

El concepto de autenticidad

Para hablar del liderazgo auténtico, no obstante, conviene antes aproximarse al concepto de autenticidad. ¿Qué es la autenticidad? La etimología de la palabra puede rastrearse hasta la antigua palabra en griego “authento”, que significa “tener total poder” (Trilling, 1972), lo que refleja la idea de que el funcionamiento auténtico de una persona pasa por “ser el maestro de su propio dominio” (Kernis y Goldman, 2006).

Harter (2002) describe la autenticidad como la posesión de las experiencias propias, incluyendo los pensamientos, emociones, necesidades, deseos y creencias de uno. Implica ser auto-consciente y actuar de acuerdo con uno mismo y expresando lo que uno piensa y cree.

En esta línea, Kernis y Goldman (2006) conciben cuatro componentes de la autenticidad: conciencia, procesamiento libre de sesgos, conducta y orientación relacional. Esto significa que una persona auténtica será consciente de sí misma y de sus acciones, intentará verse afectado lo menos posible por sesgos o prejuicios, actuará en consecuencia y tratará de alcanzar y valorar la honestidad y apertura en sus relaciones sociales.

¿Cómo son los líderes auténticos?

Trasladando estas nociones sobre autenticidad a la figura del líder, podemos describir al líder auténtico de esta manera:

Los líderes auténticos son esos individuos que saben quiénes son, qué piensan y cómo se comportan, y son percibidos por otros como conscientes de los valores, de la moral, del conocimiento y de las fortalezas de sí mismos y de los demás; conscientes del contexto en el que operan; y quienes son seguros, esperanzados, resilientes y de alto carácter moral (Avolio et al., 2004).

Entroncando con las dimensiones sobre autenticidad que apuntábamos, y siguiendo a Shamir y Eilam (2005), podemos decir que el líder auténtico cumple una serie de criterios. Primero, no falsea su liderazgo; en cambio, lidera como una expresión de su ser verdadero y real. Segundo, lidera desde la convicción en la persecución de una misión o causa basada en valores. Tercero, es original, no una copia; es decir, está motivado por valores profundamente asentados que cree verdaderos, no por valores impuestos por otros. Y cuarto, como toma acción en base a sus valores y convicciones, hay consistencia entre lo que dice y lo que hace.

Otra de las conceptualizaciones del líder auténtico (Walumbwa et al., 2008) argumenta que este se caracteriza por:

• Tener conciencia de sí mismo.
• Utilizar los valores y los estándares morales internos como guía de conducta.
• Analizar la información de forma objetiva y escuchar a los demás antes de tomar decisiones.
• Promover la transparencia en las relaciones y mostrarse abierto en el seno de interacciones honestas.

En base a todo lo que has leído, te invito a algunas cuestiones para la reflexión. ¿Puedes pensar en algún líder que hayas conocido que podría ser considerado como un líder auténtico? ¿En qué tipo de organizaciones crees que podría encajar mejor la figura de un líder auténtico? ¿Realmente puede desbancar al líder transformacional?

Bibliografía

Avolio, B. J., Luthans, F., & Walumbwa, F. O. (2004). Authentic leadership: Theory-building for veritable sustained performance. Working paper. Gallup Leadership Institute, University of Nebraska-Lincoln.

Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M., & Dickens, M. P. (2011). Authentic leadership: A review of the literature and research agenda. The leadership quarterly, 22(6), 1120-1145.

Harter, S. (2002). Authenticity. In C. S. Snyder, & S. J. Lopez (Eds.), Handbook of positive psychology (pp. 382–394). Oxford: Oxford University Press.

Kernis, M. H., & Goldman, B. M. (2006). A multicomponent conceptualization of authenticity: Theory and research. In M. P. Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology, (Vol. 38, pp. 283–357). San Diego: Academic Press.

Maslow, A. H. (1970). Motivation and personality. New York: Harper & Row.

Shamir, B., & Eilam, G. (2005). “What's your story?”: A life-stories approach to authentic leadership development. The Leadership Quarterly, 16, 395–417.

Trilling, L. (1972). Sincerity and authenticity. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008). Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure. Journal of Management, 34, 89–126.

Editor: Universidad Isabel I

ISSN 2792-1816

Burgos, España