La difícil adaptación de la dirección y gestión de recursos humanos a la vorágine legislativa

Director y gestor de Recursos Humanos.

Serie: 'Gestión de Personas y Talento en la Era Digital' (LXIX)

La adaptación de la gestión de recursos humanos a las novedades legislativas se ha convertido en un desafío crucial en los últimos años, donde los cambios en las normativas laborales son constantes y, a menudo, impredecibles. Las organizaciones se enfrentan a la necesidad permanente de adecuarse, en tiempo récord, a una amplia gama de leyes y reglamentos que abarcan desde la diversidad e inclusión hasta la protección de datos personales, lo que necesariamente implica un esfuerzo significativo en términos de recursos y rentabilidad. Se hace, pues, imperativo explorar qué estrategias pueden barajar las empresas para gestionar el riesgo que representan los bandazos del legislador y adaptarse a ellos de la manera menos traumática posible. Esto se plantea más bien como invitación a una reflexión conjunta sobre el problema que como propuesta en firme de solución, que desde luego no es fácil, y que en cualquier caso no sería factible en el espacio del que aquí se dispone.

Legislación en el contexto español

En el contexto español, algunos ejemplos gráficos de esta vorágine legislativa imprevisible y sorpresiva a que hago referencia son los siguientes:

a) La llamada “Ley Rider” (oficialmente Ley 12/2021, de 28 de septiembre, por la que se modifica el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores, para garantizar los derechos laborales de las personas dedicadas al reparto en el ámbito de plataformas digitales). Esta ley introduce en el ET una disposición adicional vigesimotercera, por la cual se presume laboral “la actividad de las personas que presten servicios retribuidos consistentes en el reparto o distribución de cualquier producto de consumo o mercancía, por parte de empleadoras que ejercen las facultades empresariales de organización, dirección y control de forma directa, indirecta o implícita, mediante la gestión algorítmica del servicio o de las condiciones de trabajo, a través de una plataforma digital”. Es decir, los riders o repartidores de plataformas como Glovo o UberEats, hasta entonces considerados, en la mayor parte de los casos, trabajadores autónomos, pasaban a considerarse trabajadores dependientes de dichas plataformas salvo que estas puedan demostrar que tales trabajadores no reúnen las notas de ajeneidad y dependencia que caracterizan la relación laboral. En términos más simples: a raíz de esta ley, toda plataforma de distribución y reparto que no contrate a sus repartidores como trabajadores (con todos los derechos laborales que esto supone) se expone a un riesgo muy notable de que los tribunales declaren que semejantes relaciones son, realmente, laborales (aunque no se las haya llamado así), lo que no sólo traería aparejado un coste mucho mayor, sino asimismo posibles sanciones.

b) La reforma laboral de 2022, operada por el Real Decreto-ley 32/2021, de 28 de diciembre, de medidas urgentes para la reforma laboral, la garantía de la estabilidad en el empleo y la transformación del mercado de trabajo. Cabe destacar las siguientes categorías de medidas:

- Medidas orientadas a reducir la temporalidad: La reforma pretende promover el contrato indefinido mediante la limitación del recurso a la contratación temporal. De ésta sólo podrá hacerse uso en supuestos muy específicos (los más importantes son: sustitución de la persona trabajadora y circunstancias de la producción, desapareciendo el contrato para obra o servicio determinado antes existente; sin entrar aquí en el problemático auge que ha experimentado el contrato fijo discontinuo a resultas de la reforma).

- Medidas orientadas a promover la negociación colectiva sectorial: Uno de los cambios más significativos es que se otorga prioridad a los convenios colectivos sectoriales sobre los de empresa en ciertos ámbitos, como salarios y jornadas. Esto significa que, en caso de conflicto, se aplicarán las condiciones más favorables establecidas en los convenios sectoriales. También se refuerza la ultraactividad de los convenios colectivos, de tal manera que su vigencia se mantenga incluso después de la conclusión de su duración a falta de pacto de uno nuevo.

c) El proyecto de reducción de la jornada laboral. Desde principios del año 2024 se ha venido anunciando y negociando una reducción de la jornada laboral ordinaria, por la cual probablemente ésta pasaría de las actuales 40 horas semanales a 37,5 horas, sin que ello comportara disminución salarial. La situación en los primeros días de 2025 es que Gobierno y sindicatos han cerrado un acuerdo en el sentido expresado, para el que se está buscando el asenso de la patronal (que ésta difícilmente prestará).

Legislación en el contexto europeo

En el contexto europeo, una de las novedades legislativas que mayor impacto puede desplegar en el ámbito de la gestión de recursos humanos es el recientemente aprobado Reglamento Europeo de Inteligencia Artificial. La integración de tecnologías basadas en inteligencia artificial puede transformar procesos de selección, evaluación del desempeño y desarrollo profesional, representando una oportunidad prometedora para la agilización, perfeccionamiento y abaratamiento de costes en el seno de tales procesos. No obstante, el mencionado Reglamento restringirá notablemente dichas posibilidades, al proscribir una serie importante de aplicaciones de la inteligencia artificial a la gestión de recursos humanos y condicionar onerosamente otras.

En particular, este Reglamento cataloga como “de alto riesgo” la aplicación de la IA a una serie de prácticas que son centrales en el ámbito de la gestión de RRHH, como son el reclutamiento, selección y contratación de personal, o la toma de decisiones que afecten a las condiciones de las relaciones de índole laboral o a la promoción o rescisión de relaciones contractuales de índole laboral. Que el empleo de IA en estas esferas sea “de alto riesgo”, como digo, trae consigo una serie de exigencias tanto para los proveedores de los correspondientes sistemas de IA como para los gestores inmediatos de RRHH; exigencias en las que no podemos profundizar aquí, pero que, insistimos, son bastante onerosas, y vienen respaldadas por un aparato sancionador no poco disuasorio (en todo ello profundicé en esta otra entrada).

No hay solución fácil

Como anticipaba, no hay solución fácil (de hecho, probablemente no hay solución, sea fácil o difícil) a este problema, ni estrategia evidente a postular frente a él. Lo que sí me veo en condiciones de hacer es delinear algunos principios por los que, a mi juicio, deberían guiarse las organizaciones a la hora de diseñar su propia estrategia en este terreno:

Jurista dinámico

I- A diferencia de lo que ocurría en otros momentos de mayor estabilidad política y seguridad jurídica, el mero conocimiento de la normativa laboral ya no basta. El profesional de los recursos humanos, en su faceta de jurista, no puede ser simplemente un jurista estático, sino que tiene que ser un jurista dinámico, lo que significa ser también un poco (o bastante) politólogo y un poco (o bastante) sociólogo. Esto le permitirá prever reformas posibles y probables en la normativa de referencia.

Jurisprudencia nacional e internacional

II- Por otro lado, este conocimiento estático y dinámico de la normativa laboral no puede limitarse al derecho escrito nacional (entendiendo por tal leyes, reglamentos, circulares, etc.), sino que debe extenderse a la jurisprudencia, tanto nacional como internacional, y a la normativa laboral de origen internacional. Todas estas fuentes pueden jugar un papel tan importante o más que el del derecho escrito nacional.

En lo relativo a la jurisprudencia, tanto nacional como internacional, piénsese por ejemplo en todas las sentencias del Tribunal Supremo español y del Tribunal de Justicia de la Unión Europea que están declarando la laboralidad de relaciones de empresas con profesionales contratados como autónomos (y no solamente en el ámbito de las plataformas digitales, al que aludíamos anteriormente a propósito de la Ley Rider, sino igualmente en muchos otros).

Un gestor de recursos humanos que atienda únicamente a la literalidad de la normativa puede estar convencido de estar contratando o subcontratando servicios prestados por trabajadores autónomos, no sometidos por tanto a la rigurosidad del derecho laboral, con el ahorro inmediato que eso evidentemente conlleva; sin prever que, con el transcurso del tiempo y en determinadas condiciones, la relación podría llegar a ser declarada como laboral por los tribunales, lo que implicará importantes desembolsos imprevistos por parte de la empresa (por ejemplo, si se pretende el cese de la relación con el profesional en cuestión, en general se le deberá abonar indemnización por despido improcedente).

En cambio, el buen gestor de recursos humanos prevé este tipo de eventualidades y planifica a largo plazo en función de estas previsiones. Por ejemplo, en un escenario de relaciones con profesionales autónomos, un buen gestor de RRHH podría asegurarse de establecer unas condiciones contractuales donde quede clara la independencia organizativa, y en los recursos y en los medios, del trabajador autónomo (independencia que es, precisamente, rasgo distintivo del trabajo autónomo); evitar en toda la medida de lo posible la contratación de un mismo profesional antes del transcurso de intervalos de tiempo prolongados, e incluso ceder la gestión de tales relaciones a otro departamento de la empresa (por ejemplo, el de compras).

En lo que se refiere a legislación escrita de origen internacional o supranacional, no cabe duda de que es especialmente relevante en el caso de España como Estado miembro de la UE; pero también lo es, por ejemplo, para cualquier país integrado en la Organización Internacional del Trabajo. En el caso del Derecho de la UE, la tarea es compleja por diversos motivos. Uno de ellos es que el entramado institucional y normativo es en sí mismo peculiar, intrincado, confuso. En él coexisten organismos muy diversos, generadores de una inmensa cantidad de normas con distinto grado de eficacia, y cuyas relaciones con el Derecho nacional sólo están claras para expertos en la materia. Otro motivo es la lejanía y la opacidad del debate público europeo, a diferencia de lo que sucede con el nacional. No es que el debate político nacional sea ejemplar en términos de transparencia o participación democrática; pero, por ejemplo, y como hemos visto, todos sabemos (aunque sólo sea por los medios de comunicación) que se está negociando una reducción de jornada por imperativo legal. A nivel europeo, en cambio, la información de lo que se está fraguando (y de quién lo está fraguando) es mucho menos accesible. Y, sin embargo, la importancia del Derecho europeo para las relaciones laborales es incuestionable. Ya hemos mencionado la importancia del Reglamento Europeo de IA; y, por poner otro ejemplo, lo dicho anteriormente acerca de los riders debe necesariamente complementarse con las disposiciones de la reciente Directiva (UE) 2024/2831 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 23 de octubre de 2024, relativa a la mejora de las condiciones laborales en el trabajo en plataformas.  

Analista de catástrofes

III- Es tentador afirmar que el gestor de recursos humanos debe ser un analista de catástrofes (de catástrofes legislativas, entiéndase) y esperar siempre lo peor. Sin embargo, lo cierto (y ésta es la clave) es que debe ser realista. Es verdad que, en los tiempos que corren, lo que el realismo normalmente prescribe es pesimismo; pero este pesimismo debe ser perspicaz. Por ejemplo, en la antesala de la reforma laboral de 2022, un gestor de RRHH perspicaz podría haber sospechado que dicha reforma no iba a modificar las indemnizaciones por despido, y por lo tanto haber centrado su planificación en otros aspectos con más papeletas para ser reformados (como lo fueron finalmente las reglas de concurrencia de convenios o la temporalidad).

Previsión multifactorial

IV- Es casi innecesario puntualizar que la concreta materialización de estas previsiones en una política de RRHH dependerá de una pluralidad de factores; y, entre ellos, de lo que dicha política de RRHH pretenda en cada caso. Por ejemplo, si de lo que se trata, respecto de una categoría de empleados, es de incentivar, el gestor de RRHH que busque hacerlo por medio de una jornada laboral reducida debe tener presente que puede verse a corto plazo “solapado” o “desplazado” por una normativa que (posible o probablemente) impondrá semejante reducción, con lo que el incentivo en cuestión quedaría anulado. En cambio, y por poner otro ejemplo, si de lo que se trata es de minimizar costes, lo que habrá de hacer el gestor de RRHH es estudiar dónde y cómo repercutir al trabajador el riesgo de una posible o probable reducción ope legis de la jornada laboral. En cualquiera de los casos, un buen gestor de RRHH no puede permanecer impasible a la espera de que la reducción de jornada se publique en el Boletín Oficial del Estado. Por lo demás, es este gestor de RRHH quien está en mejores condiciones que nadie para evaluar el impacto de estos riesgos de naturaleza legislativa en su propia organización, y para determinar cómo gestionar estos riesgos.

Nota: Estas reflexiones son, con leves retoques, aquéllas con las que tuve el honor de participar en la mesa redonda sobre “Retos en la gestión de los RRHH en el siglo XXI”, en el marco de la Semana EAN Internacional, organizada por la Universidad EAN de Colombia, el 9 de octubre de 2024. Para mayor amenidad he mantenido, en buena medida, el registro oral.

Editor: Universidad Isabel I

ISSN 2792-1816

Burgos, España