Recopilación de Requisitos y Enfoque de Desarrollo

Dirección y gestión de proyectos.

Serie: 'A Global Outlook for Project Managers' (X)

El aspecto que más condiciona el enfoque de desarrollo del proyecto es cómo se puede y debe abordar la recopilación de requisitos. Como es obvio, para conseguir el éxito del proyecto resulta fundamental determinar, recoger y describir las necesidades y expectativas de los actores interesados. Pero, sobre todo, el director del proyecto debe negociar y acordar con ellos los que denominamos requisitos válidos, aquellos que conviene atender y conseguir. Solo de esta manera se puede establecer el alcance y los objetivos del proyecto, por lo que saber gestionar adecuadamente la recopilación de requisitos resulta clave.

En muchos proyectos, los principales requisitos válidos pueden establecerse antes de comenzar los trabajos productivos del proyecto. En tales proyectos, que denominamos con enfoque de desarrollo predictivo, el director del proyecto debe documentar cómo satisfacer las necesidades y expectativas del patrocinador, del cliente y, sobre todo, de los usuarios del producto resultante del proyecto. Porque es posible hacerlo, conviene que documente los requisitos válidos acordados antes de comenzar la realización de los trabajos de producción destinados a conseguir que los entregables del proyecto satisfagan tales demandas. Los directores de proyecto procedemos de esta manera cuando gestionamos proyectos de infraestructuras, tales como la instalación de una red de telecomunicaciones o la construcción de un edificio, por ejemplo.

Dado que los requisitos principales se pueden determinar, el alcance del proyecto también se puede definir antes de que el equipo comience con la producción de entregables. En un proyecto predictivo no solo los procesos de producción suelen utilizar tecnologías muy maduras, también los requisitos principales suelen ser bastante estables. Debido a ello, cualquier incidente y/o mejora que inevitablemente aparecerán durante la producción de los entregables se tratan muy adecuadamente con procedimientos para la gestión del cambio y la configuración. Los aspectos principales de un proyecto predictivo se pueden gestionar con métodos muy estructurados, porque los requisitos principales son estables y se pueden recoger antes de trabajar la producción.

Actualmente, alrededor del 80% de la inversión económica se gestiona mediante proyectos predictivos, empleando métodos estructurados en alguna de las metodologías clásicas, por ejemplo, PMBOK, ISO21500, PRINCE2 o PM2. Sin embargo, también es un hecho heurístico que, actualmente, el 80% de los proyectos no se pueden gestionar con métodos estructurados, precisamente porque los requisitos principales no se pueden capturar si no se comienza con la producción de entregables.

Asociados a la transformación digital de las organizaciones, hay proyectos en los que conviene ponerse a trabajar en la producción antes de definir el alcance del proyecto, porque se espera que vaya cambiando según se van completando entregables. Se trata de los denominados proyectos con enfoque de desarrollo adaptativo, en los que los directores de proyecto utilizamos métodos de gestión ágiles, que no se pueden estructurar más que en torno a unos pocos principios filosóficos (por ejemplo, LEAN), un ritual de trabajo (por ejemplo, SCRUM) y varias herramientas que faciliten la colaboración (por ejemplo, KANBAN). Los directores de proyecto procedemos de esta manera cuando gestionamos proyectos de investigación, desarrollo e innovación, tales como la implementación de una aplicación informática o la prestación de un nuevo servicio, por ejemplo.

En los proyectos adaptativos, los requisitos son IKIWISI (I’ll Know It When I See It). A menudo, recopilando los requisitos de una aplicación que estamos desarrollando, escuchamos a los usuarios que van a utilizarla decir que “sabré lo que quiero cuando lo vea funcionando”. Es algo inevitable y hay que aceptar que a medida que los usuarios interactúan con el nuevo sistema, adquieren más conocimientos sobre su potencial y descubren nuevas funcionalidades. Debido a ello, los requisitos válidos acordados son inestables y cambiantes, sujetos a nuevas e impredecibles sugerencias de los interesados. Esta dinámica, muy natural en el desarrollo de nuevos productos, solo se puede gestionar iniciando la producción cuanto antes y haciendo una iterativa revisión de todos los entregables que se vayan completando. El director del proyecto puede recopilar requisitos y definir el alcance, incorporando a la gestión la siguiente manera de proceder:

• Acordar con el cliente unas funcionalidades y requisitos básicos para el producto a desarrollar en el proyecto.
• Descomponer el producto en entregables y establecer una secuencia de producción.
• Acordar con los interesados unos requisitos mínimos para cada entregable que se vaya a producir.
• Según la secuencia establecida, ir completando entregables, verificando que funcionan y cumplen los requisitos acordados.
• Conseguir, periódicamente, que los usuarios validen que cada entregable completado, se ajusta al uso al que estaba destinado o, caso contrario, que indiquen por qué lo rechazan.
• Permitir, sistemáticamente, que los interesados hagan sugerencias, no solo para corregir los entregables, incluso para mejorarlos. También, que propongan nuevas funcionalidades y requisitos al producto del proyecto.
• Aprender, tanto de los entregables rechazados, las sugerencias y las propuestas hechas por los usuarios, interaccionando con ellos sistemática y periódicamente.
• De común acuerdo con los interesados, ir ajustando la secuencia de producción de entregables no solo a sus sugerencias y propuestas , también al aprendizaje adquirido mediante la revisión de los entregables completados, hayan sido tanto validados como rechazados.

Esta es la secuencia de pasos que el marco SCRUM recomienda para gestionar cualquier proyecto adaptativo. Se trata de un ritual de trabajo, nacido en la gestión del desarrollo de aplicaciones de software, donde los requisitos suelen ser IKIWISI. Actualmente, todos los métodos de gestión agiles, no solo los dedicados a la gestión de proyectos, utilizan el marco SCRUM como método de implementación de soluciones de negocio. Se trata de aplicar una mentalidad disruptiva, en las que se asume que los usuarios no pueden saber lo que quieren hasta que no prueban tales soluciones.

Incluso, en la mayoría de los proyectos predictivos, hay algún entregable con requisitos asociados al concepto IKIWISI, quizás a partir de un cierto un nivel de detalle.

Hoy en día, la mayoría de los proyectos se consideran híbridos: con entregables cuyo alcance se puede definir a priori y entregables cuyo alcance se definirá a posteriori, cuando estén completados. Un director de proyectos debe gestionar la producción de cualquiera de los dos tipos de entregables, es decir ser competente a la hora de elegir y combinar el uso, tanto de métodos estructurados como ágiles.

Aunque difieren en el estilo de trabajo, los métodos estructurados y los métodos agiles no son tan incompatibles como generalmente se comenta. Desde hace más de cinco años, todas las metodologías estructuradas mencionadas anteriormente se están adecuando, con relativo éxito, para incorporar métodos ágiles. También, muchas metodologías ágiles, sobre todo cuando abordan su escalamiento a toda la organización, utilizan conceptos y procedimientos estructurados.

Como recopilar requisitos y definir el alcance es la base de la dirección de proyectos. En próximos artículos describiremos como se escoge actualmente el enfoque de desarrollo más adecuado a idiosincrasia, complejidad y tamaño de cada proyecto.

Editor: Universidad Isabel I

ISSN 2697-2077

Burgos, España